Skip to content Skip to sidebar Skip to footer

Bhv Royal FloraHolland omarmt ‘operational excellence’

Royal FloraHolland maakte een aantal jaren geleden de strategische keuze voor ‘operational excellence’, waarbij continu verbeteren van de procesinrichting centraal staat. Sinds 2020 omarmt ook de bhv-organisatie deze principes, waardoor wordt aangesloten op de ontwikkelingen in de staande organisatie. Het resultaat is een betere borging en verdere professionalisering van de bedrijfshulpverlening.

Als Rogier de Kreek, manager Logistiek op locatie Aalsmeer, aan het begin van het interview opmerkt dat Royal FloraHolland in meerdere opzichten een bijzondere organisatie is vraagt dat uiteraard om een toelichting. “Om te beginnen hebben wij geen directe concurrenten in dezelfde orde van grootte. En wanneer concurrentie ontbreekt, zie je  soms ook dat de scherpte vermindert om bepaalde zaken op te pakken”, begint De Kreek zijn uitleg. Dat was volgens hem een van de redenen voor Royal FloraHolland om zo’n drie jaar geleden te kiezen voor Operational Excellence. “Daarmee kijk je met de vraag van de klant in gedachten, naar de meest optimale kostenbeheersing van je processen.”

Oude culturele normen en waarden

Maar volgens De Kreek, zelf inmiddels vijf jaar werkzaam bij Royal FloraHolland, zijn er meer bijzonderheden te vermelden. “De roots van deze organisatie gaan ruim een eeuw terug. Daardoor heb je te maken met oude culturele normen en waarden die niet altijd meer stroken met nieuwe, hedendaagse inzichten. Soms heb je daar profijt van, maar soms ook hinder omdat je tegen gewoontes in de organisatie en sector aanloopt die er bijna niet uit te krijgen zijn.”

Als voorbeeld schetst hij de situatie op locatie Aalsmeer waar ongeveer 1100 ‘eigen’ mensen werken, maar daarnaast nog zo’n 9000 zogenaamde derden aanwezig zijn. “Dat zijn voornamelijk medewerkers van bedrijven die op onze locatie hun bedrijfsvoering doen, of mensen die anderszins over de vloer komen zoals toeristen die de veiling bezoeken. En als wij dan ineens iedereen verplichten om een veiligheidshesje en veiligheidsschoenen te dragen, dan heeft dat heel wat voeten in de aarde. Zo’n oude bedrijfscultuur omvormen naar de nieuwste inzichten op veiligheidsgebied blijkt een traject van lange adem.”

Integrale veiligheid

Dat traject werd eveneens zo’n drie jaar geleden ingezet, vertelt portefeuillemanager Veiligheid Leonie Oosthof. “We hadden toen met een onderzoek inzichtelijk gemaakt dat op de vier locaties van Royal FloraHolland jaarlijks zo’n tachtig ongevallen met verzuim plaatsvonden. Daardoor werd bewustwording gecreëerd bij de directie, wat resulteerde in een topdown veiligheidsprogramma.”

Samen met twee collega-portefeuillemanagers is Oosthof verantwoordelijk voor het veiligheidsbeleid van Royal FloraHolland. Daarbij maken zij gebruik van een integraal veiligheidsraamwerk, bestaande uit de thema’s arbeidsveiligheid, sociale veiligheid, fysieke veiligheid, (informatie)beveiliging en repressieve veiligheid. “Mijn portefeuille bestaat uit repressieve veiligheid, waarvan ook bedrijfshulpverlening, bedrijfscontinuïteit en crisismanagement onderdeel uitmaken en gedrieën zijn we verantwoordelijk voor een integrale aanpak van veiligheid. Maar die integraliteit zit ook in de samenwerking met de afdelingen Communicatie, Human Resources, en Logistiek. En uiteindelijk natuurlijk met alle bedrijven en mensen die op onze locaties aanwezig zijn.”

Grote uitdaging

Om ook die laatste groep mee te nemen in het veiligheidsbeleid van Royal FloraHolland is volgens Oosthof een grote uitdaging. Zij legt uit waarom: “Zelf zetten wij veiligheid op één. En omdat wij regie hebben op onze eigen medewerkers is dat relatief eenvoudig te realiseren en te onderhouden. Maar zoals Rogier eerder de situatie op locatie Aalsmeer schetste, worden wij in ons eigen bedrijf feitelijk outnumbered door een grote groep derden.”

“Er was al wel een ontwikkeling in gang gezet om de eigen medewerkers volgens de nieuwste veiligheidsinzichten te laten werken. Maar als zij vervolgens geconfronteerd worden met al die andere mensen die zich er niet aan houden, dan wordt dat lastig”, vult De Kreek aan. “Toen hebben we besloten om die maatregelen ook voor alle anderen op de locatie te verplichten. Nogmaals, dat vereist geduld en lange adem want het valt niet altijd mee om voor de zoveelste keer iemand aan te spreken op zijn onveilige gedrag.”

De Kreek en Oosthof trekken samen op bij de implementatie van het veiligheidsbeleid. Hoe dat in de praktijk werkt, legt Oosthof uit: “Het begint met de huurovereenkomst van Royal FloraHolland. Met het ondertekenen daarvan committeren bedrijven en hun medewerkers zich ook aan het daarin opgenomen veiligheidskader. Verder hebben we een programma sociale veiligheid ontwikkeld, met daarin aandacht voor behavioral design. Dat betekent gewenst gedrag promoten door goed gedrag te stimuleren, óók het gedrag van derden.” De Kreek vervolgt: “Per locatie hebben we zo’n 100 kaderleden – dat zijn leidinggevenden en indirect-leidinggevenden – die we hiervoor inzetten. Maar ook de bhv’ers betrekken we erbij. In totaal heb je dan zo’n 300 mensen die anderen aanspreken op onveilig gedrag, of aansporen om bijvoorbeeld veiligheidshesjes en veiligheidsschoenen te dragen.”

Bhv afspiegeling staande organisatie

Met de keuze van Royal FloraHolland voor Operational Excellence en de daarmee samenhangende toegenomen aandacht voor veiligheid, was het niet meer dan logisch dat ook de bhv-organisatie deze uitgangspunten omarmde. De Kreek, die tevens Hoofd bhv is op locatie Aalsmeer, legt uit waarom: “Voor de bhv-organisatie hebben we in 2020 voor dezelfde strategische uitgangspunten gekozen, omdat de mensen er vanuit hun dagelijkse werk al mee bekend zijn. Op die manier creëer je een organisatie die een afspiegeling is van de staande organisatie en gebruikmaakt van de methodieken en processen die er al zijn voor de running business.”

Rogier de Kreek: “Voor de bhv-organisatie hebben we in 2020 voor dezelfde strategische uitgangspunten gekozen, omdat de mensen er vanuit hun dagelijkse werk al mee bekend zijn.”

Borging en professionalisering

In de praktijk betekent dit dat er koppelingen worden gerealiseerd met bestaande systemen in de organisatie, vertelt Oosthof. Als voorbeeld noemt zij de personeels- en opleidingssystemen, waarin onder andere wordt opgenomen wie bhv’er is, wie ploegleider is, wie Hoofd bhv is, en wie welke opleiding heeft gevolgd of nog moet krijgen. “Op deze manier wordt de bhv geïntegreerd in de staande organisatie van Royal FloraHolland en is het niet langer een separate entiteit.”

Leonie Oosthof: “De bhv wordt geïntegreerd in de staande organisatie van Royal FloraHolland en is het niet langer een separate entiteit.”

Maar er is meer, zo blijkt uit het vervolg van haar verhaal. “We leggen namelijk ook een directe koppeling tussen bepaalde functies in de organisatie en de bhv-organisatie. Zo is de manager Logistiek van elke locatie per definitie ook het Hoofd bhv en is de functie teammanager Logistiek gekoppeld aan die van ploegleider bhv. Voor de ‘gewone’ bhv-functie gaan we nu nog uit van vrijwilligheid, maar uiteindelijk willen we ook die koppelen aan een functie in de organisatie. De koppeling van functies zorgt voor een betere borging van de bhv, want vertrekt bijvoorbeeld een teamleider dan is zijn opvolger automatisch de nieuwe ploegleider. Bovendien professionaliseert de bhv-organisatie op deze manier, omdat de manager en de teamleider Logistiek in hun dagelijkse werk al ervaring hebben met leidinggeven. Zodoende creëren we draagvlak voor de bhv en in bredere zin voor veiligheid, waardoor we zaken ook sneller kunnen implementeren.”

We creëren draagvlak voor de bhv en in bredere zin voor veiligheid

Impact van corona

Uiteraard heeft de coronapandemie het afgelopen jaar impact gehad op Royal FloraHolland in het algemeen en op de ambities van Oosthof en De Kreek in het bijzonder. Oosthof: “Wij hebben vanaf het begin van de crisis de overheidsrichtlijnen op onze locaties strikt nageleefd, dus anderhalve meter afstand houden en het verplicht dragen van mondkapjes. Iedereen moest zich aan deze regels houden – en deed dat ook, iets wat normaliter onze grootste uitdaging is.” De Kreek vervolgt: “Het positieve aan deze crisis is dan ook dat de overheid ons eigenlijk enorm heeft geholpen met deze verplichte maatregelen. Mensen – met name al die zogenaamde derden op onze locaties – conformeerden zich daardoor ook makkelijker aan onze eigen veiligheidsregelgeving. Het credo ‘never waste a good crisis’ gaat hier dan ook zeker op.”

Veel van de plannen moesten als gevolg van de crisis echter in de koelkast blijven staan en grote oefeningen en praktijkinstructie konden slechts mondjesmaat of online worden gehouden. “Maar zodra het weer kan en mag, gaan we helemaal los want we staan te popelen,” sluit De Kreek enthousiast af. AdK//

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd in Veiligheid 85, derde kwartaal 2021

Leave a comment

the Kick-ass Multipurpose WordPress Theme

© 2022 Kicker. All Rights Reserved.